Автопойезис 4.0

Защо бизнесът у нас е повече “старт” и по-малко – “бизнес” от гледна точка на бизнес психологията

При все по-модерната култура на старт-ъп бизнес модели, статистиката за успеха им след първата година е просто катастрофална. И макар причините за бързия разпад да са много комплексни, не планирам да анализирам всички. Моята призма винаги е била бизнес психологията, така че основният проблем, върху който влияя пряко или индиректно, е организационната структура и бизнес културата за хуманно управление на бизнес.

Тази статия е различна, тук ще ви кажа какво виждам вече 7 години сред мениджъри, предприемачи, HR-и, служители. Имате тема за размисъл днес, грабнете си ободряващата чаша и помислете вие има ли как да промените нещата – за себе си, за своя бизнес и слжителите си. Това е номер 1 проблемът, който заедно с моите клиенти от старт-ъп индустрията заедно решаваме – особено ако в някакъв момент предприемачът реши, че иска да доразвие начинанието в устойчив бизнес модел.

В културата на старт-ъп индустрията е заложена една проста концепция – нас ни има, за да създадем продукт, който да продадем веднага, а утре ни няма. Казано иначе, тези структури се създават с цел колаборация и не се подчиняват на организационните закони, защото не предвиждат дълго съществуване – разпадат се след успеха си.

Често се промотира, че начина, по който оперира старт-ъп начинание, води до повишаване на иновативността. Но наблюденията ми съвсем не са същите, а и изследванията в областта го потвърждават – липсата на “организация” в бизнес модела всъщност драстично намалява креативността и иновативността.

Защото от служителите се очаква да мислят за процеси, а не за задачи.

Казано иначе, днес често се преплитат задачите на мениджърите и служителите и нещата се смесват по натоварващ и обременяващ всички начин. Много е трудно да свършиш дадена задача, ако не знаеш какво точно включва конкретната задача, къде са рамките, при какъв процес ще е най-добре. Защото единият тип знание касае процесното, организационно, системно ниво, докато другият процес засяга производството. В единия случай подходът е човек-центриран, при другия е продукт-ориентиран.  Това, разбира се, е доста опростен модел, в реалността аспектите се вливат един в друг и се влияят взаимно, непрекъснато.

При интервютата, които правя на засегнати екипи, има определена тенденция и ще обобщя какво е днешното старт-ъп управление. Но преди това, малко уточнение – генерализирам, като обобщавам тенденции. Това може да важи или не за вашия бизнес модел, но дори най-малкото припокриване е повод за размисъл:

Pixabay

Pixabay

1. Няма строга йерархия и всички са равни

Всъщност, звучи наистина много хубаво като идея. Но  от опит твърдя, че не е толкова добро за бизнеса. Истината е, че не можем да чакаме всеки да се сеща сам какво трябва да се направи – днес или утре. Не е и редно да го изискваме от другите, когато бизнесът е наш – да вземат решения вместо нас. Ако искат от вас да сте “проактивни”, помислете какво точно влагат.

Когато никой не дава команди, никой не прави и стратегия, всеки трябва сам да се саморегулира, да дава идеи, да ги тества и оценява, при собствени критерии. Така поставен въпросът повдига още повече въпроси, нали? Очертава се рамка какво ще се прави на екипната среща например и после започва едно разпиляване и чакане задачата да стигне до нас.

Както един колега-психолог шеговито казва, ситуацията е “много вожд, малко индианец”. Често титлата мениджър се връчва на човек-отдел, който следва да се саморегулира, самопрестуктурира и самонаблюдава с цел самокорекция, докато извършва самата дейност. Виждате ли проблема? Малка подсказка – вие можете ли да видите сами очите си, с които се опитвате да видите света?

Доста лесно се разплита подобно кълбо, почти веднага се виждат пропуските в бизнес модела и къде е нужно да се формализира, кое не е ефективно и оптимално като процес и кое тече гладко като комуникация. Такива “заплетени” екипи, като стигнат до мен, се оправдават с другите (мениджърите – със служителите, служителите – с мениджърите) и никой, никога не е виновен. И така за всяка задача, седмица след седмица,  а проектите се бавят.

Наблюдавам десетки организации, които не могат да използват максималния си потенциал за обслужване на текущите си клиенти в разумни срокове – една просто абсурдна идея. И ако не разбирате какво казвам, ето го по друг начин – имат бизнес, имат клиенти, екипи, но не могат да изпълнят всички проекти, не могат да работят по доразвиване на концепциите, да поемат нови посоки с текущите си клиенти, защото нямат капацитет. В IT индустрията това означава, че ако клиентът иска нещо допълнително, извън предварително уговореното, получават отказ – няма кой да го изработи, а парите са на масата.

В опит да се подобри този абсурд се назначават безконечни срещи за разговор, използват се десетки инструменти за управление на проекти и самоотчет. А всеки нов елемент в системата внася нова вълна, нов хаос, вместо облекчение. Някой трябва да следи как интерферират тези вълни и до какво ще доведат, да изчисляват прогнозния модел – точно като метеоролози. Но няма кой да следи. А мениджърите най-често нямат толкова познания, за да знаят на какво се дължи проблема, че да си извикат водопроводчика. Защото истината е, че най-обикновен организационен психолог си е експертът за тези неща и с едно почукване отпушва цялата вентилация. Помогнете на бизнеса и екипа си да изпусне парата.

Когато никой не взима решения, никой не поема отговорност.

Служителите по традиция биват наети, за да реализират поставени задачи, това Е дефиницията на службата. И да чакаме от служители да са проактивни и сами да се сещат как да си решат проблемите, които им пречат да си свършат работата, за която са наети, е доста безсмислена практика. Ако се питате как се натрупва фирмено напрежение – сега ви го описах детайлно и тази вариация я има във всяка втора фирма, в която влизам.

Служители могат да са иновативни КАК да изпълнят задачата си, когато са наясно с рамките на тази задача и някой се грижи нищо да не им отвлича вниманието. А работата на мениджъра е да създава работната рамка, при постоянен “топлообмен”, която включва и срокове, и ресурси, и рискове, и самоотчет. Това е гъвкаво, да, но “гъвкаво” не значи “безнадзорно”. Както виждате сами, няма как да са равни всички в една фирма като ниво на отговорност. За другото, това са човешки права и навлизаме в научни области, в които не дискутирам.

По отношение на бизнеса, ето онова, на което стъпвам аз: мениджърът тегли най-тежката каруца.

Затова и обучаваме мениджърът как да бъде ПРЪВ между равни.

2. Няма ясни критерии и всички са недоволни, защото всъщност не знаят какво да правят

Когато оставим на нечии плещи сам да решава как да се справи с поставените задачи, значи разчитаме на неговата призма, умения и преценки да намери за добре как да си го свърши. Ако имате нюх за бизнес, следва при така дефиниран въпрос да знаете къде ще се пропука.

Странно е да сме недоволни, че резултатът не е какъвто сме очаквали – нали не сме задали гласно/писмено някакви очаквания, предварително, ясно и недвусмислено прокоментирано. Това е сред най-проблематичните елементи при управление на екип, затова отделям огромно внимание при обучение на мениджъри  на темата за делегирането – дали, кога, какво и колко да делегират. И най-вече КАК да го правят спрямо личностите в екипа си.

Pixabay

Pixabay

Така популярните “agile” (от анлг. “гъвкав”) процеси и инструменти действат чудесно именно в полу-формализирана среда, а не в напълно органистична. Дори най-добрите “скръм” или “канбан” мастъри не могат да фасилитират “agile” процеса, ако този процес не е дефиниран.

А точно това означава да формализираме. И къде се губи идеята за гъвкавостта, ако ще формализираме? Потребността от гъвкавост се явява само в условия на нормираност, ограниченост като средство за оптимизиране и адаптиране на процесите в средата. Всеки затяга контрола както реши, но с ясното съзнание с какви последици изборът идва. А последици винаги има, като с всеки друг избор.

Редица старт-ъпи изливат огромни ресурси, за да станат “гъвкави”, без да са се погрижили първо да въведат нужния организационен и културен контекст и да верифицират дали избраната степен на организационна гъвкавост съответства на хората, продукта, пазара и прочие фактори, специфични дори в рамките на конкретен проект. Нов клиент – нов подход за баланс между гъвкавост и контрол. Именно в това е оригиналният замисъл на “agile” практиките – да се прилагат в авторегулиращи се, живи системи. Истински автопойезис [1]. А ако не сте уверени, че сте създали организационна система, която се самоподдържа, (въз)произвежда самостоятелно и се самообновява, пишете ми.

Да имаш самоуправляваш се екип далеч не значи, че той трябва да се самонормира. Това се случва на един много по-късен екип, при верифициран модел, ценности, стратегия и установен пазар (пак след определено ниво на формализация). Но дотогава пътят е дълъг и “възпитанието” лежи на плещите на мениджърите.

Бизнесът е пълен с изнервени и преуморени мениджъри от ниски и средни нива, които не умеят да управляват своите служители, и с ТОП-мениджъри, които не знаят как да създадат самоуправляващи се екипи. Липсата на ясни критерии сочи, че и целите са неясни. При неясни цели комуникацията се губи, няма ефект на процес, нито някакви етапи. А при така определени “свободни правила” никой не знае кога е негов ред и дали се е справил достатъчно добре.

Като мениджъри именно ние задаваме критерии дали са се справили добре.

3. Предприемачът трябва да еволюира в мениджър

Рядко си служа с концепцията за “трябва”, но тук съм категорична. И думата наистина е “еволюция”. Защото личността на предприемача е съвкупност от определени личностни черти, начин на мислене и вземане на решение, но същото важи и за мениджърите.

Pixabay

Pixabay

И двете “професии” са понякога коренно противоположни, тъй като изискват различен фокус, призма за решаване на проблеми. При предприемачите тенденциите са за иновации в макро картината, хаос, неопределеност. При мениджърите темата “иновации” касае процеси и процедури, технологии, но вече през призмата “статукво” и “микрокосмос”. И ако и двата типа бизнес лидери внасят промяна, то тази промяна влияе по различен начин на модела. Ако сами правите всичко, ще трябва да превключвате между двете поведения мълниеносно.

Ако предприемачът не е ефективен мениджър, няма как да стабилизира бизнес модела си.

И ето точно това наблюдавам около себе си – предприемачите притежават доста качества за създаване на структури и производство на продукти, но нямат ноу-хау за управление на процедурите и екипите си съгласно очакванията. А това води до следващия проблем – разногласие между мениджмънт и служители.

4. Без екип няма бизнес моделиране

Вече описах какви са разликите между бизнес управлението и бизнес моделирането ето тук. Склонни сме да си мислим, че можем да правим всичко сами, но това далеч не е така. И когато се налага да имаме екип, следва да умеем да го управляваме. Понякога е трудно когато “служителят” не е точно служител, а е асоцииран член като фрийлансър например.

Но независимо дали е нает като вътрешен или външен контрагент,  важното си остава това, че без силно управление пак стигаме до гореописаните проблеми. А повечето модерни бизнеси изобщо не се фокусират върху управлението на хората, а на задачите. Всъщност, основният принцип на автопойезиса може да бъде приложен и тук: за разлика от неживата система, живата може да произвежда нови елементи чрез собствените си елементи. Е, проблемът тук е, че старт-ъп културата НЕ дефинира ясни граници на елементите, което поражда амбивалентност и неопределеност при създаването на новите елементи. А залогът е голям – нали именно чрез новите елементи системата се възпроизвежда?

Pixabay

Pixabay

Нямам против стремежът на хората да се организират по нов начин, стремейки се да избягат от проблемите на “старите” модели на организиране. Но намирам за твърде рисково начинание да не се прави опит за организиране на система. А както виждате, модерната наука предлага възможности за подобен бизнес модел, по аналогия с живия организъм – автопойезис.

Какво се случва обаче реално с хората в екипа и как разбират, че е крайно време да ме потърсят? След време се наблюдава умора и дистанциране от страна на екипа, отказ и нежелание за работа, спад на  мотивацията и удовлетворението от работата и фирмата.

Мениджърите, с които говоря, отчитат промените по периферните показатели като спад на продуктивност, неангажираност, “по-лошо” представяне, по-малко производство, повече грешки и липса на стремеж за постижения дори след въвеждане на материална и нематериална бонусна система за възнаграждаване.

Когато екипът загуби смисъл в теб, няма награда, която да го мотивира.

5. Лидерът е най-виновен от всички

Ето това е много трудна за преглъщане хапка, тъй като повечето мениджъри се оправдават с екипа си. А истината е, че рядко даден служител наистина е безполезен и некомпетентен ако сме го подбрали правилно на първо място.

Повечето бизнес лидери очакват хората да са проактивни, иновативни, сами да планират задачите си, да знаят кое след кое е логично да бъде. И обичайно са недоволни и разочаровани, тъй като това никога не се случва в чист вид – или е огромна рядкост. Някой все пак следва да задава рамките, дори като неформален лидер, да следи за проекта, за да целите, за критериите.

Трудно е да преглътнем, че ако нещо не върви, винаги грешката е наша – не сме подбрали човека ефективно, не сме му дали ясни критерии, не умеем да делегираме и сме твърде критични, не знаем какво искаме или не умеем да комуникираме ефективно желанията си и затова никога не сме доволни от резултата, не знаем как да поставим очаквания за срокове и критерии за изпълнение, как да дадем конструктивна обратна връзка. Най-вече некомпетентността прозира когато мениджърите не знаят защо служителите им не се справят – а това е тяхната основна и най-важна задача.

Повечето лидери очакват служителите им да вършат тяхната работа

И ето в това се състои за мен основният проблем на днешните бизнес структури – никой не изпълнява мениджърски функции, защото всъщност тази позиция е на вид производител. Така мениджърите са некомпетентни по темата “управление” и добре подготвени за задачите на производството на продукти и услуги. Това са експерти, издигнали се до мениджъри и рядко са хора, които са преминали обучение за управление на хора, процеси и процедури.

Pixabay

Pixabay

Нещо повече, липсва организационна култура като цяло, а именно тя фасилитира процесите, медиира конфликтите и обединява структурата. Съдя за това и по липсата на щатен HR, чийто фокус да е върху стратегическото развитие на човешкия ресурс. Наемането на персонал се делегира на външна компания, както и тренингите и обученията. А нерядко щатният HR се занимава и със задачи, които могат да се съотнесат към ТРЗ например, вместо основно с истинско управление на човешкия капитал. Да не говорим, че почти нямат достъп до решенията, касаещи стратегическото развитие на човешкия ресурс – те се взимат относително еднолично от мениджърите, защото нямат ресурси да имат хора.

Ето така виждам отблизо основната причина поради която бизнес моделите, които не успяват да скалират и продадат продуктите си, загиват – защото предприемачите се отказват да управляват бизнеса при липса на структура.

Не всеки нов бизнес е старт-ъп, не всеки подлежи на скалиране и затова се налага добре да помислим какво точно правим. Ако не планираме наистина изстрелващ старт, а нещо, което “да работим” в годините – не се подвеждайте по тенденциите, статистиките говорят – достатъчно некомпетентни хора потапят бизнеса си между 6 и 18 месеца (над 85%). Обратното, фирмите, които бързо формализират в някаква степен работата си оцеляват над 5 г. Както знаете, бизнес се прави всякак и е въпрос на личен избор.

Инвестициите в изграждане на организационна култура са сериозно перо по бюджета, но също е въпрос на избор. Ако човек иска стабилен бизнес модел, основаващ се на човешкия фактор, ще се наложи да се потруди, за да успее да задържи главата си над водата – далеч преди да стане истински производителен.

Как точно инструментът “психологическо бизнес консултиране” преодолява този тип проблеми разказах тук. Истината е, че иновациите са хаос, но имат нужда от ред, от спокойствие, от положителни емоции, за да разцъфти креативността и да даде иновативни плодове до 2-3 години. Мениджърите, които  верифицират модела си по отношение на работна среда и организационна култура, успяват да постигат целите си с цената на по-малко субективно преживян стрес – както от служителите, така и от служителите. Тренингите за справяне със стреса работят след като сме елиминирани значително факторите на работната среда, които го пораждат. Защото не можем да се “излекуваме” в средата, която ни разболява.

Ако и вие се опитвате да промените климата на работното място и да се превърнете в инкубатор за идеи, не ви трябват инструменти за повишаване на продуктивността, а ефективна организация на работния процес.

И най-малката промяна започва с бизнес лидера – той трябва да еволюира от предприемач в мениджър.

Най-важният ресурс за своя успех си ТИ!