Собствен бизнес

Защо бизнесът у нас е повече “старт” и по-малко – “бизнес” от гледна точка на бизнес психологията

Pixabay

При все по-модерната култура на старт-ъп бизнес модели, статистиката за успеха им след първата година е просто катастрофална. И макар причините за бързия разпад да са много комплексни, от гледна точка на бизнес психологията, основният проблем е видим за всички – липсва организационна структура и култура за управление на бизнес.

Тази статия е различна, тук ще ви кажа какво виждам вече 5 години сред мениджъри, предприемачи, HR-и, служители. Имате тема за размисъл днес, грабнете си ободряващата чаша и помислете вие има ли как да промените нещата – за себе си, своя бизнес, своите служители. Това е номер 1 причината, която заедно с моите клиенти от старт-ъо индустрията заедно решаваме – особено ако в някакъв момент предприемачът реши, че иска да доразвие начинанието в устойчив бизнес модел.

В културата на старт-ъп индустрията е заложена една проста концепция – нас ни има, за да създадем продукт, който да продадем веднага, а утре ни няма. Казано иначе, тези структури се създават с цел колаборация и не се подчиняват на организационните закони, защото не предвиждат дълго съществуване – разпадат се след успеха си.

Често се промотира, че начина, по който оперира старт-ъп начинание, води до повишаване на иновативността. Но наблюденията ми съвсем не са същите, а и изследванията в областта го потвърждават – липсата на “организация” в бизнес модела всъщност драстично намалява креативността и иновативността.

Защото от служителите се очаква да мислят за процеси, а не за задачи.

Казано иначе, днес често се бъркат задачите на мениджърите и служителите и нещата се смесват по  много натоварващ и обременяващ начин за всички. Много е трудно да свършиш дадена задача, ако не знаеш какво точно включва конкретната задача, къде са рамките. При интервютата, които правя на засегнати екипи, има определена тенденция и ще обобщя какво е днешното старт-ъп управление. Но преди това, малко уточнение – генерализирам, като обобщавам тенденции. Това може да важи или не за вашия бизнес модел, но дори най-малкото припокриване е повод за размисъл:

Pixabay

Pixabay

1. Няма строга йерархия и всички са равни

Всъщност, звучи страшно хубаво като идея и не толкова добро за бизнеса. Истината е, че не можем да чакаме всеки да се сеща сам какво трябва да се направи и не е редно да го изискваме от другите когато бизнесът е наш – да вземат решения вместо нас. Когато никой не дава команди, никой не прави и стратегия наистина. Очертава се рамка какво ще се прави на екипната среща например и после започва едно разпиляване и чакане. Когато стигнат до мен се оправдават с другите и нико никога не е виновен. И така за всяка задача, седмица след седмица.

Защото когато никой не взима решения, никой не поема отговорност.

Служителите по традиция биват наети, за да реализират поставени задачи, това Е дефиницията на службата. И да чакаме от служители да са проактивни и сами да се сещат е доста безсмислена практика. Служители могат да са иновативни КАК да изпълнят задачата когато са наясно с рамките на тази задача. А работата е на мениджъра да създаде работната рамка, която включва и срокове, и ресурси, и рискове. Както виждате сами, няма как да са равни всички.

Затова и обучаваме мениджърът как да бъде ПРЪВ между равни.

2. Няма ясни критерии и всички са недоволни

Когато оставим на нечии плещи сам да решава как да се справи с поставените задачи, значи разчитаме на неговата призма, умения и преценки. И е странно да сме недоволни, че не е както сме очаквали, тъй като не сме задали очаквания. Това е сред най-проблематичните елементи при управление на екип, затова отделям и огромно внимание при обучение на мениджъри – кога да делегират, какво и най-вече КАК.

Pixabay

Pixabay

Да имаш самоуправляваш се екип далеч не значи, че той трябва да се самонормира. Това се случва на един много по-късен екип, при верифициран модел, ценности, стратегия и установен пазар. Но дотогава пътят е дълъг и “възпитанието” лежи на плещите на мениджърите.

Бизнесът е пълен с изнервени и преуморени мениджъри от средни нива, които не умеят да управляват своите служители, и с ТОП-мениджъри, които не знаят как да създадат самоуправляващи се екипи. Липсата на ясни критерии сочи, че и целите са неясни. При неясни цели комуникацията се губи, няма ефект на процес, нито етапи. А така определени “свободни правила” никой не знае кога е негов ред и дали се е справил достатъчно добре.

Като мениджъри именно ние задаваме критерии дали са се справили добре.

3. Предприемачът трябва да еволюира в мениджър

Рядко си служа с концепцията за “трябва”, но тук съм категорична. И думата наистина е “еволюция”. Защото личността на предприемача е съвкупност от определени личностни черти, начин на мислене и вземане на решение, но същото важи и за мениджърите.

Pixabay

Pixabay

И двете “професии” са понякога коренно противоположни, тъй като изискват различен фокус, призма за решаване на проблеми. При предприемачите тенденциите са за иновации в макро картината, хаос, неопределеност. При мениджърите темата “иновации” касае процеси и процедури, технологии, но вече през призмата “статукво”. И ако и двата типа бизнес лидери внасят промяна, то тази промяна влияе по различен начин на модела. Ако сами правите всичко, ще трябва да превключвате между двете поведения мълниеоносно.

Ако предприемачът не е ефективен мениджър, няма как да стабилизира бизнес модела си.

И ето точно това наблюдавам около себе си – предприемачите притежават доста качества за създаване на структури и производство на продукти, но нямат ноу-хау за управление на процедурите и екипите си. А това води до следващия проблем – разногласие между мениджмънт и служители.

4. Без екип няма бизнес моделиране

Вече описах какви са разликите между бизнес управлението и бизнес моделирането ето тук. Склонни сме да си мислим, че можем да правим всичко сами, но това далеч не е така. И когато се налага да имаме екип, следва да умеем да го управляваме. Понякога е трудно когато “служителят” не е точно служител, а е асоцииран член като фрийлансър например.

Но независимо дали е нает като вътрешен или външен контрагент,  важното си остава това, че без силно управление пак стигаме до гореописаните проблеми. А повечето модерни бизнеси изобщо не се фокусират върху управлението на хората, а на задачите.

Pixabay

Pixabay

След време се наблюдава умора и дистанциране от страна на екипа, отказ и нежелание за работа, спад на мотивацията и удовлетворението. Мениджърите, с които говоря, отчитат промените по периферните показатели като спад на продуктивност, неангажираност, “по-лошо” представяне, повече грешки и липса на мотивация дори при бонусна система за възнаграждаване.

Когато екипът загуби смисъл в теб, няма награда, която да го мотивира.

5. Лидерът е най-виновен от всички

Ето това е много трудна за преглъщане хапка, тъй като повечето мениджъри се оправдават с екипа си. А истината е, че рядко даден служител наистина е безполезен и некомпетентен ако сме го подбрали правилно на първо място.

Повечето бизнес лидери очакват хората да са проактивни, иновативни, сами да планират задачите си, да знаят кое след кое е логично да бъде. И обичайно са недоволни и разочаровани, тъй като това никога не се случва в чист вид – или е огромна рядкост. Някой все пак следва да задава рамките, дори като неформален лидер, да следи за проекта, за да целите, за критериите.

Трудно е да преглътнем, че ако нещо не върви винаги грешката е наша – не сме подбрали човек, не сме му дали ясни критерии, не умеем да делегираме и сме твърде критични, не знаем какво искаме и затова никога не сме доволни от резултата, не знаем как да поставим очаквания за срокове и критерии за изпълнение.

Повечето лидери очакват служителите им да вършат тяхната работа

И ето в това се състои за мен основният проблем на днешните бизнес структури – никой не изпълнява мениджърски функции, а мениджърите са некомпетентни по темата “управление” и добре подготвени за задачите на предприемачеството.

Pixabay

Pixabay

Нещо повече, липсва организационна култура като цяло, а именно тя фасилитира процесите, медиира конфликтите и обединява структурата. Съдя за това и по липсата на щатен HR, чийто фокус да е върху стратегическото развитие на човешкия ресурс. Наемането на персонал се делегира на външна компания, както и тренингите и обученията. А нерядко щатният HR се занимава и със задачи, които могат да се съотнесат към ТРЗ например, вместо основно с обучения и развития. да не говорим, че почти нямат достъп до решенията, касаещи стратегическото развитие на човешкия ресурс.

Ето така виждам отблизо основната причина защо бизнес моделите, които не успяват да скалират и продадат продуктите си, загиват – защото предприемачите се отказват да управляват бизнеса при липса на структура. Инвестициите в изграждане на организационна култура са сериозно перо по бюджета, но е въпрос на избор. Ако човек иска стабилен бизнес модел, основаващ се на човешкия фактор, ще се наложи да се потруди, за да успее да задържи главата си над водата.

Как точно инструментът “психологическо бизнес консултиране” преодолява този тип проблеми разказах тук. Истината е, че иновациите са хаос, но имат нужда от ред, от спокойствие, от положителни емоции, за да разцъфти креативността и да даде иновативни плодове. Мениджърите, които  верифицират модела си по отношение на работна среда и организационна култура, успяват да постигат целите си с цената на по-малко субективно преживян стрес – както от служителите, така и от служителите.

Ако и вие се опитвате да промените климата си на работното място и да се превърнете в инкубатор за идеи, не ви трябват инструменти за повишаване на продуктивността, а ефективна организация на работния процес.

И най-голямата промяна започва точно от предприемача – той трябва да еволюира в мениджър!

Защото най-важният ресурс за успеха сте Вие!

Най-важният ресурс за своя успех си ТИ!